冲突是什么？
冲突就是矛盾表面化、分歧情绪化、情绪对立化。因此，当双方情绪对立的时候，就会导致感情用事。
(资料图)
在企业中，无论是上下级还是同级之间，原本都不存在冲突。而且刚开始一起工作时，也只是对一些问题有不同的观点、看法。
但是为什么问题会越来越多，造成冲突了呢？
我们先了解两个冲突产生的原因的例子。
一个旅游公司的总经理自述， 他曾把特别重要的任务交给一个下属 ，但是这个工作他没有办好，所以经理很生气， 反复质问了他三遍 ，他都没有回答，最后这个下属一气之下甩门而去。
然后他就自己成立了一个小的旅游公司，而着我经理对着干，经理特别想不明白，他怎么就那么恨自己呢？
第二个例子，是一位生产化工产品企业的经理。
一天，经理在职工更衣室发现有人抽烟，因为规定工作时间不能吸烟，那个人一看经理过来， 就赶紧把烟掐灭，并且对经理表示道歉 。
经理一番教育，对方也接受了批评，随后经理又说了一句：“ 你还是党员呢 。”
这时抽烟者开始不高兴了 ，反问道：“党员就不能抽烟了？” 经理觉得他不服管在顶嘴 ，又是一番教育，两人冲突不断升级。
最后告到上级那去后，居然发现大多数人都向着那个抽烟的，反而恨这个经理。
为什么会产生这样的冲突？我们不妨通过学习来看待一下这两件事情。
1、冲突的级别
第一级表现是瞪眼，从小眼、白眼到大眼、红眼； 第二级是动口，从轻声、中声、到重声、大声； 第三级就是动手了。从没有肢体接触到有肢体接触，最后到玩命。你死我活，最严重的情况就是同归于尽。这种以不惜付出自己的生命为代价的冲突根本不可调和。
在企业中，会面临的冲突基本处于前两个阶段，一般不会动手。
冲突的对象通常是表现为我和别人的冲突，但其实， 我们和别人的冲突背后是自我的冲突 。
就好像人都会有两个自我：一个声音在说应该这样，一个声音在说不应该这样，这是自我的冲突。
个人和别人的冲突，个人和自我的冲突，背后都有规律可循，我们要按照规律办事。天人合一的道理就是要认识、遵循和利用客观规律，按照客观规律办事，否则就会产生冲突。
2、冲突的起因
冲突的起因就是 信息不对称。
你了解的情况和别人了解的情况不一样时，每个人的观点就肯定会有差异。观点不一致，就容易相互不理解。
怎么会造成信息不对称呢？
由于每个人的知识、精力、经验、性格、习惯、级别、价值观、性别差异所致。同事之间会由于一致可以合作，但不一致可以使人成长，可以相互学习。
同时，我们要树立一个重要的观念：冲突不都是坏事，有利也有弊，因此我们要做的事情是趋利避害。
我们不妨先看看冲突的正面价值，再慢慢地深入分析它。
首先，冲突是亲密关系的开始。
两个人相处或一个团队相处，如果没有冲突，都是相互谦让不发生碰撞，人和人之间的关系就会停留在某一个距离上。
如果要想有进一步的接触，就必然要有冲突，它是亲密关系、紧密合作的开始。由于有冲突，我们才能真正表明自己的立场，才能真正的开始了解对方。
因此， 冲突是表明个人立场和打造个人品牌的方式之一。
我们知道，凡是大有作为的人都是有鲜明个性的人。大家要注意，冲突并不都是坏事，冲突是团队人际关系的晴雨表。
在一个团队中，有没有保持一定的冲突，保持良性的冲突，还是让恶性的冲突无限的发展，可以预测这个团队还可以在一起工作多长时间。
看一个团队能不能坚持下去， 就看它的冲突的性质和对冲突的处理能力。
对于冲突要积极地发现，坦然地接受，深入地分析，最后化为财富。
对于良性冲突要保留、引导、扩大和利用。同时你能够保留的和引导的， 能够利用的都属于良性冲突 ，也可以说能够驾驭的冲突一般是良性冲突。
如何不让冲突扩大呢？
要让大家尽情地去表达。在团队中，要让大家觉得能够毫无顾忌，旗帜鲜明地表明自己的观点，这才是一个健康的体系。 对于恶性冲突则应该是避免、缩小、化解和转移。
但绝大多数人都没有做。我们每个人通常很害怕冲突，由于害怕冲突就回避，可回避不等于解决了冲突。而且回避后，自己会进行负面猜测，会引起更大的冲突。
这是我们通常的思维模式。
回避、猜测、负面假设会引起更大的冲突。 然后再一次回避、再一次猜测、再一次负面假设，一直到不可调和为止。
但实际上，客观规律又是什么呢？一个团队通常都是在冲突中的动态平衡中存在的。
比如人、羊、狼和草，这四者是什么关系？
狼会吃羊，狼会伤人。因此狼最让人讨厌。但如果狼都被杀光，羊就可能繁殖过快过多，结果是草被羊和其它动物吃得太快， 最后造成的结果是草原的沙漠化 。
于是，羊就活不下去，没有了羊在草原上也呆不下去了。这样狼和羊的冲突也没有了，间接和草的冲突也没有了，整个草原都没有了，所以北京出现了沙尘暴。
我们常有一个错误的观点，就是要把冲突消灭干净 。
实际上，狼吃的也是老弱病残的羊，以及其它食草动物。由于狼的存在限制了食草动物的发展，使草原得到了保存，使人获益。 这个就是动态中的平衡 。
在企业中，凡是对结果负责的人，往往被认为是人际关系不好的人，常会引起冲突，有点像人群中的狼。
而人群中的羊呢？是那些比较听话的，不吭声的人。他们也不会有太大的作为。但通常被认为是应该受保护的弱者。
而这其中的草和人呢？应该完成的工作就是草，经理人就是人。
如果你要是把那些经常引起冲突的所谓“狼”统统干掉后，那些不太干事的“羊”，会把“草”糟蹋得一塌糊涂。当草（工作）没有了，职业经理人也就失去了生存的空间。
因此， 别指望一个团队会成为一个不再有冲突的团队，冲突将永远存在。
冲突的存在说明你们团队有生命力，代表着这个团队有创造力，同时说明有发展前途。 我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驭冲突的能力。
1、建立调解机制
在团队中要建立正式或非正式的调解机制。
比如说，我作为一个管理人员，对于部下的要求是非常严格，有的时候严格到让下级有一点紧张。
我们公司有一位很有威信的大姐，她非常了解我的为人。有时候我对某个人特别严格要求，而且他不能理解我时，这位大姐就会跟他说：“你别看他表面上这么厉害，其实厚道的很，他真的是为你好。”
简单的一句话就产生了很好的沟通效果。
但有时第三方不是起到沟通作用，而是火上浇油。
比如有一次，我的一位部门经理批评了他的下级，下级正在思考：我怎么又挨批评了。
另一个部门经理跟他说：“这么点事情值得发这么大的脾气批评你吗？这不是欺负人吗？”结果这个员工第二天就提出了辞职了。
因此第三方的作用，在团队解决冲突的时候，起着至关重要的影响力。 如果是火上浇油则加深矛盾，如果是讲明真正的出发点就会赢得对方理解。
有的上司对新来的员工要求十分严格。 新员工的接受程度有时常受第三者的一句话影响 。
这时，旁边有一个人对新员工说：“祝贺你，咱们经理有一个特点，他觉得有发展前途的员工，都严格要求他。如果他觉得你这个人根本没有长进，没有培养前途，就根本不搭理你了。
甚至有的员工没挨过批评，都去找经理问：”你是不是放弃我了？两个月来你都没有说过我了！” 可见，第三者的作用何其重要。
2、强化对结果负责的观念
现在国外一些企业引入了 首席问题官（CSO） 。我国基本上还没有。他是专门负责挖掘问题、分析问题、提出解决方案、监控、跟踪解决问题的高级管理人员。他们把冲突和问题当作宝藏来挖掘。这是一个比较可行的方法。
还有一种方法叫做 内化市场机制 ，这将导致企业绩效考核体系的变革。
一种做法是无底薪 ，完全根据个人的工作结果，打破一切年龄、性别、资历、学历的界限；
另一种做法是负债考核 ，因为一个企业能否生存，每天企业告诉员工，你欠企业多少钱。为什么？因为企业把相当多的固定资产的投入都要折合在你身上，你今天完成的工作首先是分担这些成本，然后才是你自己的收入。现在国内有的企业也开始运用负债考核这种机制。
这种机制为什么可以化解冲突呢？ 这是在引导员工将注意力放在结果上。
企业和家庭的区别就在于，企业首先要追求结果好（绩效），然后追求感觉好，而家庭首先要追求感觉好，然后才是结果。
因此，企业要树立起对结果负责的观念，就能化解很多的冲突。
3、用团队的方法解决冲突
首先要知道 每个人都有自己的BVR 。B是信念；V是价值观；R是行为准则。
每个人在职场中的BVR是和他的家庭环境、父母与沟通方式密切相关的。有时你就认为这是对的，而别人不认同（BVR不同），就会产生冲突。
冲突是以情绪的变化来表现的 。正确的理解情绪和处理情绪就是我们要有勇气面对冲突，有能力驾驭冲突的开始。
一项研究表明，我们中国人平均寿命是74岁，女性76岁，男性72岁。为什么男性比女性少活4年呢？因为女性经常会流泪。不单可以带走体内的毒素，还可以舒缓情绪。
因此，我们男性要长寿应该怎么办？想哭的时候就尽情地哭。为什么别人一哭，我们就劝？其实你是一看人家哭自己就心烦。但如果人家哭够了就舒服了，我们不应该剥夺人家的权利。
我们小时候，一发脾气（愤怒）就会遭到大人的呵斥。
但实际上， 一个民族有了愤怒的力量，才不会被别人欺辱 。否则，在别人欺负你时，只是一味退缩、忍让、失去了愤怒的力量，就无法保护自己的利益。因此愤怒是人非常有用的情绪。
有人说我从小就胆小，总认为这是最大的弱点。但事实上，不懂恐惧那才叫傻。 正因为你害怕，才懂得趋利避害，自我保护 。
我们的祖先遇到地震、火灾、海啸不懂得逃避。人类就不可能延续到今天。我们能生存到今天，要感谢恐惧，是这种情绪保护我们活到今天。
就像我们周末来参加培训，也是认识到职场的残酷，为了消除竞争的恐惧，才来提高自己的，不是吗？
焦虑则教你去做当下最重要的事情 ，可以暂时放下不太重要的事情；焦虑会让你无法分心，让你无法同时完成几件事情。
真正的问题，是我们以前对情绪的看法是不对的。我们要想面对冲突，解决冲突，首先从心理的这个角度先解决一个问题。
就是我们正确的理解人类的情绪，我们只有真正的认识情绪，理解情绪的变化才是真正解决冲突的开始。
情绪没有好坏之分，只有效果不同。不能笼统的说发脾气是一件坏事。 如果这发一次火能让事情的结果很好，那这次火就发得及时 。
什么叫做情绪智力？
对于自己来说，就是了解自己的情绪，接受自己的情绪，控制自己的极端情绪的能力。
对于他人来说，理解他人的情绪，接受他人的情绪，陪伴他人的情绪，接受并且影响他人情绪的能力。
我们要做情绪的主人， 当情绪变化的时候，其实就是发现冲突的开始 。冲突引起心理不舒服，而心理不舒服是给我们的一个信号：你的机会来了。观念和能力的突破常缘于情绪波动。观念和能力的提高也可能止于情绪波动。
为什么工作中有人进步快，有人进步慢呢？是能力的差别吗？ 不是。事实上不是能力差，而关键是看你把能力用在了哪儿。
作为中层、基层管理人员，受到上级的批评甚至是误解，这种现象时有发生，你可能会眼泪汪汪、心情沉重，甚至夺门而出逃避冲突。
但是冲突就真的解决了吗？对你来说，最重要的事情是什么？ 我这次事情没做好，下次要把事情做的漂漂亮亮的，让你逮不着茬。关键是要把能力用在这儿。
如果你把能力用在帮助你的上级改正缺点、错误上，那你99%都会失败。因为他能不能改，能不能提高领导艺术，不取决于你，而取决于他自己。
大家有没有这种感觉？如果你不和他说话就相安无事，一旦说点什么事，就产生了冲突。
为什么沟通会产生冲突？
沟通是由表达、倾听和反馈构成的，这就形成了风险。
表达不清、别人是否理解、其反馈你是否可以接受，这都说不定。在反馈的时候，也许你需要放弃自己的观点，接受别人的观点，或者结果相反。
因此沟通是一种冒险，正好像“没说两句话，就崩溃了”。因此沟通时， 第一要有平等的心态，第二要有冒险的准备。
对于信息接受者来说，准备接收的内容往往少于对方准备发出的内容。你接收的内容再变成可理解的、可相信的、认同的、记得住的内容，这个过程是一个信息递减的过程。
在所有沟通中， 最容易引起冲突的就是做否定假设 。尤其是 对动机和情绪进行否定假设 ，是引起沟通不畅的重要原因。对任何事情，哪怕是件小事，也不可以作太主观的假设。
我们都希望员工把工作做好，可是没做好时，你是否进行了否定假设？而且由于你的否定假设，很可能误会他人，造成冲突。
比如总经理掌握着你的工资，提升，奖金发放。他一高兴可能就给你多发点。人们往往就会想，何必总说那些不好的问题让他生气呢？所以总经理跟董事长那里，听到的总是好消息比较多。
你再想象一下，在一棵大树上面爬满了猴子，那个猴王在最高端，它往下一看时，都是笑脸。而底下的猴子从下往上看则恰恰相反。
因此，避免和解决冲突，并不是要消灭不同的情绪。
开车的都知道警察一向你敬礼，你就该干什么了。中国司机最怕警察给自己敬礼。
但当你去到巴黎时，警察也会给你敬礼。你可能会慌慌张张地掏出驾照。而且这个警察后面还跟着一大堆拿着相机和话筒的记者。
但警察说：“先生，您很了不起。您系安全带了，小孩儿也系了，您实在是模范驾驶员。为了感谢您，我们为您准备了小礼物。”
警察应该罚那些在路上不遵守交规的人，但同时也要奖励守规矩的驾车人。这种激励效果非常好。
1、否定人是制造冲突的根本原因
如果你给部下打电话，他没有接，你怎么问他呢？
如果你问：我给你打电话，你为什么不接？这是质问的口气，对方心里一定很不好受。如果你用客观的问法：我给你打电话没人接……这就比较好，对方会感觉这是不争的事实。
对下属，对同事最好的办法是肯定对方，而非处处否定。我们作为管理者，首先要学会“说话”。如何说得让人爱听，即使是说教他人也能让人心悦诚服。
2、表扬优点和批评缺点
表扬优点是发现和欣赏，批评缺点应该是允许和接受； 表扬优点不能太具体，而批评缺点一定要具体； 表扬优点对事又对人，批评缺点对事不对人。而很多冲突都是因为批评太泛泛而造成的。
比如你对工作没有责任心； 你对顾客太冷落； 对企业根本就没有忠诚感。这样说，你一下子就否定了他以往的努力和成绩。因此，你要告诉他，你这项工作没有达到要求，批评人一定要具体。
对于大家都容易犯的错误，当面批评的效果更好。但是要对事不对人。如果这种错误只有他自己犯了，或者是他初犯，还是单独批评比较好。
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